creai rhône-alpes
assemblée générale du 30 juin 2005

Table ronde
Gestion prévisionnelle des ressources humaines :
y a-t-il du souci à se faire ?

animation : Sylvie MARECHAL
Conseillère technique du CREAI Rhône-Alpes

Le CREAI Rhône-Alpes a convié les intervenants suivants en leur demandant de présenter trois ou quatre points leur paraissant essentiels sur cette question de la gestion prévisionnelle des ressources humaines:

- Jean-Pierre MICHAUD, UNASEA
- Marie LEMOS, UNIFED
- Jean-Philippe SOURIOUX, UNIFAF
- Richard AUMOND, ADAPEI de l'Ain
- Dominique HALNAUT, ADAEAR du Rhône
- Gérard HUE, représentant de la CFDT, qui ne pouvait pas être présent, nous a transmis un bref écrit dont il souhaitait la lecture.

Cette table ronde était suivie d'un débat avec l'assemblée dont nous présentons quelques extraits regroupés par thèmes.

 

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Marie LEMOS
UNIFED
Union des fédérations et syndicats nationaux d'employeurs sans but lucratif du secteur sanitaire, médico-social et social

La présentation du CEP que vient de faire Monsieur MICHAUD démontre parfaitement que la gestion prévisionnelle des emplois, des compétences et des qualifications représente un enjeu majeur pour la branche d'activité.

L'UNIFED, pour sa part, s'inscrit dans une dimension fédératrice clairement définie. L'UNIFED a été créée en juin 1993 et représente donc une jeune branche professionnelle. Aujourd'hui, quels sont les enjeux et objectifs de la branche ?

Le CEP avait mis en évidence des recommandations : aider les établissements à passer le cap difficile des dix prochaines années, intégrer les conséquences de la loi sur la formation professionnelle tout au long de la vie, intégrer les conséquences de la décentralisation.

Sur cette base, en 2004, les orientations de la CPNE, se résument aux impératifs suivants : développer la qualification et répondre aux besoins. Pour y parvenir, la CPNE a distingué quatre défis à relever.

Le premier est de renforcer l'identité de la branche. L'idée forte est qu'une meilleure structuration permettra de renforcer sa présence sur le terrain. L'OPCA de la branche apparaît en ce sens comme un outil de consolidation de celle-ci, en fournissant une aide à la définition et à la mise en place des politiques de formation professionnelle. Pour les établissements, ceci représente en retour des bénéfices. En effet, le renforcement de la branche pourrait permettre une meilleure connaissance des activités professionnelles, une meilleure appréhension des emplois et des qualifications, des enseignements sur la gestion et le management des organisations, le renforcement des voies d'accès à la qualification adaptée aux besoins, l'aide à la promotion de parcours individualisés avec des nouveaux dispositifs de financement.

Le deuxième défi à relever est celui de répondre aux besoins de l'emploi. Monsieur MICHAUD a parfaitement présenté la caractérisation de la branche, avec des niveaux de qualification insuffisants et une pyramide des âges induisant un fort renouvellement du personnel. Les objectifs de la CPNE sont d'améliorer la maîtrise des questions de mobilité, d'établir de nouvelles passerelles entre les qualifications, de prévoir la situation des personnels en situation d'emploi, d'aider les établissements à mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois, d'attirer de nouvelles recrues.

Le troisième défi est de développer des systèmes de conseil à un niveau territorial, en établissant de nouveaux types de partenariats, par exemple avec les administrations déconcentrées, le conseil régional, les conseils généraux, etc.

Le quatrième défi correspond à un renforcement des liens avec les systèmes de formation par le développement des conventions et des partenariats. Les centres de formation ont par exemple démontré, lors de la mise en place de l'apprentissage, une faculté certaine d'adaptation en infléchissant leur propre parcours de formation.

Tels sont présentés rapidement les enjeux et les objectifs de la branche au sortir de l'analyse qui a été effectuée après la production du CEP. Parmi les réalisations, nous pouvons citer la mise en place d'UNIFAF au 1er janvier 2005. Je laisserai le soin à Jean-Philippe SOURIOUS d'évoquer cette partie.

Pour ma part, je souhaite mettre l'accent sur l'application par la branche de la réforme sur la formation professionnelle. Un accord de branche a été signé par UNIFED et les organisations de salariés le 7 janvier 2005. Cet accord sera d'ailleurs examiné le 7 juillet prochain en Commission, dans le cadre de la procédure d'agrément.

La négociation est intervenue au moment où la branche avait entre les mains le CEP, ce qui a permis une mesure des besoins en qualification du secteur social et médico-social. Cette négociation est également intervenue au moment où la branche s'est dotée de l'outil OPCA, qui doit lui permettre de mettre en œuvre les politiques de formation négociées par les partenaires sociaux. Le nombre de salariés concernés s'élève à 700 000.

Parmi les objectifs d'UNIFED dans le cadre de cet accord de branche, deux m'ont paru particulièrement essentiels.

Le premier est le développement de la qualification et la diversification de ses voies d'accès. Il s'agit ainsi de se donner les moyens d'assurer des parcours de formation de qualité, de promouvoir l'élévation du niveau de compétences et d'éviter tout processus de déqualification.

Le second objectif est que pour UNIFED, l'accord doit prendre en compte les aspirations individuelles des salariés, mais également les besoins des associations et les évolutions technologiques. Pour promouvoir la professionnalisation, il est important de développer l'action d'accompagnement de la VAE, et de prendre des mesures d'adaptation nécessaire à la réalisation des contrats de professionnalisation. De même, pour prévenir l'usure professionnelle, l'élément important est de favoriser la mobilité des personnels. A ce sujet, la mise en œuvre de l'entretien professionnel et du passeport de formation, qui étaient prévus dans l'accord national interprofessionnel de 2003, ont été repris dans l'accord de branche, cet accord devant nous engager dans une gestion prévisionnelle et prospective. La mise en place d'un observatoire piloté par la CPNE a pour fin de permettre de dégager les priorités nationales, tout en laissant un espace d'adaptation aux régions selon les besoins observés.

Je me propose de terminer mon intervention en évoquant deux dispositifs particuliers et spécifiques de la branche : la VAE et l'apprentissage. En ce qui concerne la VAE, selon le DGAS, au 31 mars 2005, il y aurait 3 579 livrets 1 déposés hors région Rhône-Alpes et Ile-de-France. De plus, 167 candidats sont passés devant les jurys VAE : 64 ont obtenu le DESS en totalité ; 52 candidats l'ont obtenu partiellement ; 51 candidats n'ont eu aucune fonction validée. Pour la région Rhône-Alpes, seuls 172 dossiers ont été retirés. A fin mai, par rapport à une prise en charge, 55 dossiers étaient traités par UNIFAF.

L'un des éléments ayant suscité de nombreuses interrogations était celui de l'accompagnement du salarié, qu'il s'agisse des modalités d'accompagnement par un prestataire extérieur ou des éléments de tarification.

En ce qui concerne l'apprentissage ES et ME, la loi d'accès avait été mise en œuvre à titre expérimental après la signature de l'accord de branche en 1998, pour ensuite être pérennisée par accord en mars 2003. La branche a pu ouvrir depuis trois ans un CFA apprentissage en région Rhône-Alpes. Pour la rentrée de 2005, je précise qu'il semble y avoir des candidats, mais à ce jour, un nombre insuffisant d'établissements d'accueil. Serait-ce à dire que les employeurs ne sont pas encore convaincus d'un tel enjeu ? Il est possible que des questions de financement les rendent prudents. Je souligne que l'UNIFED a fait une démarche auprès du conseil régional et des conseils généraux pour alerter ces instances sur la question des financements.

En conclusion, je souhaitais simplement indiquer que la branche, équipée du CEP 2002, par la voie de la CPNE et en s'appuyant sur son outil OPCA UNIFAF, est aujourd'hui en mesure d'affiner sa stratégie emploi formation.

 

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Jean-Philippe SOURIOUX
UNIFAF
Fonds d'Assurance Formation de la branche sanitaire, sociale et médico-sociale à but non lucratif

Au titre d'UNIFAF, je vais essayer de répondre à cette question qui nous hante en tant qu'administrateurs, mais également en tant que gestionnaires d'établissements : y a-t-il du souci à se faire ?

A la liste des difficultés présentée par Jean-Pierre MICHAUD, j'ajouterais les problèmes de qualification des personnels en place, ainsi que l'inadéquation en termes de qualification des personnels disponibles sur le marché du travail. De plus, les métiers évoluent et ont des contours de plus en plus flous. Bon nombre de nos professions sont des professions réglementées avec des référentiels élaborés voilà très longtemps. Or nous constatons que l'usage qui en est fait est aujourd'hui entièrement différent. La question est donc de savoir adapter la qualification de base avec le quotidien.

La question est également de savoir comment faire évoluer les compétences au delà des métiers, et peut-être demain les certifier pour capitaliser sur les évolutions entre les différents métiers.

De même, comme le confirme la loi de 2002, la demande des usagers évolue fortement et impacte directement nos métiers et pratiques. Cette complexification comprend tous les nouveaux outils de formation, à l'instar de la VAE et de l'apprentissage qui ont été évoqués. Nous évoquerons d'autres outils, modes d'accès, de financement ou de réglementation des différentes professions. Il s'agit d'une réponse, mais celle-ci demeure pour l'instant difficile à saisir.

Le contexte législatif et réglementaire a été évoqué précédemment. Nous pouvons bien évidemment y ajouter le contexte économique pour le moins difficile.

Ce sont autant d'éléments que nous tentons d'intégrer au niveau d'UNIFAF, par le biais de notre connaissance du terrain, grâce à notre paritarisme et à la représentation de toutes les fédérations professionnelles et des cinq grandes centrales syndicales. Sous les directives de la CPNE, ceci nous permet de poser un certain nombre d'étapes en vue de résoudre par des actions et des réalisations cette question de la gestion prévisionnelle des ressources humaines.

Vous connaissez UNIFAF comme quelque peu pointilleuse sur des dossiers qui ne sont jamais complets… Néanmoins, ces exigences nous sont imposées par le Code du travail. Comme outil de branche, UNIFAF constitue également une ramification régionale qui permet de développer des chantiers auxquels le CREAI Rhône-Alpes participe parfois, à l'instar de la réalisation sur la violence. Certaines commandes plus formelles nous parviennent également de la CPNE et correspondent par exemple, au niveau régional, à la déclinaison de l'observatoire. Cet observatoire est un outil prévu par la loi du 4 mai 2004 qui, dans notre branche professionnelle, connaît un développement régional qui permettra une compilation nationale.

Défini par l'accord de branche sur la formation continue du 7 janvier 2005, cet observatoire correspond à une veille prospective sur l'évolution des métiers pour anticiper leur formation, leur naissance, leur obsolescence et pour connaître les flux entrants et sortants afin d'essayer ensuite, au niveau national, d'en tirer la substantifique moelle. D'une certaine manière, l'observatoire souhaite favoriser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences à tous les niveaux.

Dans cette perspective, au niveau régional, avec l'aide des adhérents et des professionnels de la région, UNIFAF conduit une étude sur l'évolution de l'emploi et des besoins en compétences au niveau de la région Rhône-Alpes. Ceci a pour fin de réfléchir et de trouver des pistes d'action sur la relation entre la formation et l'emploi, en travaillant à résoudre les décalages entre les métiers, les compétences et les qualifications. Vous aurez d'ailleurs la possibilité de recevoir les premiers résultats de ce travail le 18 novembre prochain, lors de la journée régionale des adhérents qui se déroulera à Lyon.

L'autre outil développé dans le cadre régional est l'action prioritaire régionale : «Favoriser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans les institutions sociales, sanitaires et médico-sociales». Il s'agit d'un outil d'appropriation, et non un outil de réflexion et d'élaboration, au niveau de chacun des établissements afin de favoriser une mise en place au niveau local.
En outre, après le premier niveau qu'est celui de la région, nous trouvons celui des institutions. En ce qui concerne les projets d'établissement en termes de GRH, nous pouvons souligner la relation entre l'usager et la formation des travailleurs, ainsi que les nouveaux modes de management, avec notamment les processus de décisions décentralisées dans les entreprises. Vous connaissez les différents outils que sont la formation initiale, la formation continue, l'apprentissage, les contrats de professionnalisation, les financements au titre du fonds d'intervention, les diagnostics, les bilans de compétences. Il nous faudrait savoir articuler ces outils pour parvenir plus efficacement à atteindre nos objectifs.

Le troisième niveau est celui du salarié potentiel ou existant. C'est à ce niveau que nous trouvons le bilan de compétences, la VAE, le congé individuel de formation, ainsi que le DIF. Ces outils permettent en partie de répondre à votre question initiale. Il y a certainement du souci à se faire, ainsi que beaucoup de travail à effectuer. Compte tenu du retard que nous avons tous pris, nos institutions nationales en tête, je pense que nous devons nous mettre au travail très rapidement. Chacun de nos adhérents peut trouver son fonds d'assurance formation pour l'aider en ce sens.

 

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Richard AUMOND
ADAPEI de l'Ain
Association Départementale des Amis et Parents de personnes ayant un handicap mental

Permettez-moi de commencer par cette phrase de Sénèque : « Il n'y a de vent favorable pour celui qui ne sait où il va ». Ainsi, pour traiter de la gestion des ressources humaines, il me semble nécessaire avant tout de définir un cap. Ce cap est constitué du projet d'établissement et de ses corollaires que sont le système évaluatif et les différents indicateurs. De plus, nous pouvons nous demander si cette gestion des ressources humaines est toujours ce qui est mis en avant dans nos structures. Nous y répondrons dans quelques instants.

Par ailleurs, pour atteindre son cap, le skipper a besoin de marins, c'est-à-dire des hommes habiles dans l'art de la navigation sur mer. Un marin n'est pas un simple matelot. Il est nécessairement très compétent. Il est diplômé et a fait la meilleure école, celle des Glénans. J'ai entendu dire qu'il y avait beaucoup de matelots, mais je ne suis pas certain qu'il y ait beaucoup de marins. J'espère qu'il y en aura de plus en plus.

Se pose ensuite la question de la compétence et de la préoccupation du déroulement de carrière au sein de la GRH. Aurons-nous suffisamment de marins venant des Glénans, à qui nous pourrons proposer une trajectoire personnelle intéressante ?

La réussite de la traversée se fera avec tout l'équipage. Le savoir à plusieurs est toujours meilleur.

Ces deux dimensions, celles de l'individuel et du collectif, sont nécessaires, complémentaires et inséparables. Elles s'apparentent au management. Or y a-t-il un réel management dans notre secteur, c'est-à-dire une connaissance toute simple du management ?

Au risque de ne pas remplir la mission qui m'a été confiée, c'est-à-dire de ne présenter que trois points, il me semble important de souligner deux autres éléments.

Le bateau et son équipage s'adaptent forcément à la mer, et non l'inverse. Il est donc vital de s'adapter en permanence à cet environnement qui change tout le temps. Introduisons-nous dans nos pratiques un management participatif qui permet cette adaptation permanente ?

Le cap que nous nous sommes fixé peut-être atteint de différentes manières. La route la plus courte n'est pas nécessairement celle qui permettra de l'atteindre le plus vite, car tout dépend des vents. Il y a des facteurs extérieurs. Une route plus longue peut souvent s'avérer plus judicieuse. Ceci s'appelle tout simplement la stratégie, c'est-à-dire l'art de coordonner des actions et de manœuvrer habilement pour atteindre le cap fixé. Y a-t-il une réelle stratégie dans chacune de nos structures sociales ? Savons-nous comment construire une stratégie ? Avons-nous aussi une stratégie de rechange ?

Pour alimenter le débat, davantage que pour conclure, je vous livre deux maximes dans le registre de l'excellence : « Le génie, c'est 18 heures de travail par jour » ; « Le talent, c'est surtout de savoir le trouver chez les autres ». Il s'agissait de deux citations de Robert HOSSEIN.

 

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Dominique HALNAUT
ADAEAR
Association Départementale d'Aide à l'Enfance et à l'Adolescence du Rhône

Mon propos sera centré sur le champ de la protection de l'enfance, sans bien évidemment avoir l'ambition de représenter ce secteur, mais simplement avec le regard posé sur l'association que je dirige.

Nous constatons aujourd'hui, au travers de notre association, une rotation importante de nos personnels. Ce turn-over est quasiment incessant, surtout pour les établissements qui fonctionnent en internat.

De plus, nous assistons également à une dévalorisation de ce secteur, y compris par certains organismes de formation et par bon nombre d'intervenants de ces organismes.

Par ailleurs, nous constatons l'usure des professionnels face à des populations qui sont gravement déstructurées, et souvent complexes et violentes.

Plus curieusement, nous remarquons la jeunesse du personnel éducatif. Au 31 décembre 2004, nous avons ainsi noté qu'au sein de notre association, 65% des personnels éducatifs ont moins de 35 ans. Vous me répondrez sûrement que ces résultats sont gages de réactivité et de progression des structures dans une dynamique de projets. Néanmoins, il convient de souligner que ces personnels nous rejoignent bien souvent par défaut, après ne pas avoir réussi à trouver un poste dans des structures à charge émotionnelle moins forte et à contraintes quotidiennes moins lourdes. Ce constat pose donc la question d'une véritable pérennité de ce personnel.

Quelle stratégie en matière de ressources humaines convient-il de mettre en œuvre face à ce constat pour fidéliser les personnels, lutter contre l'usure et la charge mentale forte, améliorer les compétences et valoriser les pratiques professionnelles ?

A ce jour, nous ne sommes pas très compétents dans la gestion des parcours professionnels individuels, et nous laissons trop souvent les salariés se débrouiller sur ce même parcours. Ces personnels sont pourtant soumis à des charges fortes. De plus, objectivement, le rapport au travail s'est modifié et l'engagement par vocation n'a plus véritablement d'écho aujourd'hui. Nous restons donc extrêmement empiriques en matière de GRH.

Si nous sommes impliqués et opérants en ce qui concerne le cœur de notre métier, nous laissons en revanche souvent à la traîne les fonctions support. Il est donc absolument nécessaire que nous parvenions à professionnaliser ces fonctions support et à travailler la question du lien du côté du salarié, et non uniquement du côté de l'usager. Nous devons également consentir des efforts en termes de communication.

Notre fonction d'accueil est essentielle, et il est de notre responsabilité d'employeur de nous engager auprès de chaque professionnel sur la question de son parcours professionnel et individuel. L'entretien annuel est un élément important, mais il ne permet pas de répondre à toutes les questions. Il est nécessaire d'y adjoindre ce que nous avons cité précédemment, c'est-à-dire les bilans de compétences, la formation continue, etc.

Par ailleurs, en ce qui concerne la question de la fidélisation qui nous occupe depuis plusieurs années, il convient de la rapprocher de celle du vivre ensemble et de la gestion de la relation. Il faut oser accompagner les salariés, y compris pour qu'ils puissent partir ailleurs, en dehors de la fuite et de l'échec. Ceci est une partie de la promotion de la personne. Il est donc nécessaire de vitaliser nos structures du côté du lien et agir auprès des salariés lors de leurs premières années de fonction.

Nous souffrons également d'une forme de précarisation de l'emploi, puisque le recours aux CDD dans nos établissements est extrêmement important. Nous devons en effet faire face aux absences répétitives, à l'absentéisme pour maladie, aux départs en formations, etc. Ceci représente une réelle difficulté pour stabiliser un travail d'équipe et pour maintenir une qualité de prestation auprès des usagers. Ce recours permanent aux CDD impacte l'équilibre des établissements, des équipes et des projets. Nous devons donc être autant attentifs à l'accompagnement de ces CDD qu'à celui du personnel permanent.

En matière d'encadrement se pose de manière assez cruciale la question de l'appui que nous pouvons proposer aux cadres. Nous avons l'habitude de proposer des réponses collectives à des problématiques posées par les équipes de cadres, et nous sommes très hésitants face à une orientation vers un appui plus individuel. Ce n'est pas dans notre culture ni dans nos méthodes de management. Je laisse donc ouverte la question suivante : faut-il commencer à penser à l'appui individuel pour les cadres, comme les méthodes de coaching ?

Au regard de ces quelques pistes non exhaustives, il apparaît qu'il y a énormément de travail à conduire en vue de la construction d'une véritable politique de ressources humaines au sein de nos établissements. Il ne s'agit pas nécessairement d'aller chercher ailleurs des outils ou techniques particuliers, mais bien de faire en interne un état des lieux pour déterminer la culture de nos organisations et mettre en place une politique spécifique de management.

 

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Gérard HUE
Union Régionale CFDT Rhône-Alpes des Syndicats Santé Sociaux

[ Texte lu par Sylvie MARECHAL pour Gérard HUE qui ne pouvait être présent à ce débat ]

« Il peut y avoir du souci à se faire quant à la gestion prévisionnelle des ressources humaines. L'attractivité est insuffisante pour contrer les effets de la pyramides des âges, tout comme les contrats d'entrée en formation insuffisants.

Au delà de ces constats qu'il faudrait affiner, le souci majeur est le financement du secteur dont tous nous savons son insuffisance, majorée par l'effet pervers du décret budgétaire, décompte en nombre total de points et non plus issu d'un organigramme joint auparavant lors de l'opération budgétaire.

Quand nous savons que les trois-quarts des budgets de fonctionnement se résument à la masse salariale, nous craignons que les salaires, et donc les qualifications, soient les variables d'ajustement pour que les budgets passent. On imagine alors très vite ce que pourra être la gestion des ressources humaines.

Face à ce souci, risque majeur hypothéquant par ailleurs gravement la prise en charge des usagers, la CFDT souligne l'intérêt de la mise en place de la loi pour la formation tout au long de la vie, déclinée dans le récent accord de branche pour lequel nous sollicitons autant d'accords d'entreprise, ainsi qu'un des articles de la loi de cohésion sociale qui étend le champ de la négociation obligatoire dans les entreprises et au niveau des branches à la gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences afin d'inciter les entreprises à traiter en amont les évolutions d'emplois.

Enfin, des soucis éventuels liés à des financements réduits, nous passons à des atouts pour une gestion des emplois et des compétences reposant sur le paritarisme fondé sur des relations sociales rénovées.

Souhaitons alors que les partenaires sociaux puissent ensemble argumenter la nécessité d'emplois qualifiés et ce, du local au national »

 

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Débat

- la professionnalisation par l'apprentissage
- la qualification
- l'accessibilité de la formation des cadres
- la GPEC négociée
- définir une politique avant d'aborder la question des outils
- les cadres de direction
- remerciements

La professionnalisation par l'apprentissage
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• Il me semble que le discours des employeurs est quelque peu paradoxal. Je suis directrice des ressources humaines au Prado. Nous avons toujours eu des apprentis. D'un côté, il nous est dit qu'il y a une carence de personnels qualifiés. Or d'un autre côté, j'ai le souvenir d'une réunion à l'ADAPEI où nous cherchions des employeurs pour accueillir des apprentis. Nous ne sommes donc pas toujours présents en tant qu'employeurs sur les systèmes qui se mettent en place. [Catherine BLOCH, Prado Rhône-Alpes]
  
  
• Juste une remarque quant à la question des apprentissages et du déficit de lieux pour réaliser les parcours d'apprentissage. Vous savez que le CREAI a un service emploi. Nous envisageons de soutenir cette démarche de recherche de terrains d'apprentissage, notamment par la mise en œuvre dans la présentation de nos offres d'un bandeau : " avez-vous pensé à ouvrir cette offre à l'apprentissage ? "... Il y a là un souci de communication sur ces offres, d'avoir une meilleure visibilité des offres d'emploi qui seraient ouvertes à l'apprentissage. [Claude VOLKMAR, CREAI Rhône-Alpes]

  
  La qualification
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• Ce sont dans les établissements d'adolescents avec des problèmes multiples (sociaux, passages à l'acte, délinquance, toxicomanie et autres) où l'on trouve, en France, 25% de «faisant fonction». C'est un véritable scandale. Pour une population qui est vraiment dans un moment très difficile et qui présente un panachage qui fait d'ailleurs que, suivant la chance, il passe par la CDES, par le juge, ou se retrouve en taule ou passe par la psychiatrie, comment peut-on tolérer que justement pendant un moment, deux ou trois ans, c'est là qu'il y a le moins de qualifications. [Jean-Pierre MICHAUD, UNASEA]
  

  
  L'accessibilité de la formation des cadres
  [retour]

• J'aurais une remarque par rapport à l'accès à la formation des cadres, et notamment la formation CAFDES .Pour des jeunes professionnels qui ne sont pas portés par des structures, c'est une formation qui reste très coûteuse et les financements sont très difficiles à trouver. Je suis dans ce cas et j'ai des difficultés à trouver des financeurs. Le seul financement possible serait qu'une association m'embauche et me paye la formation. [une participante]
  

La GPEC négociée
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• Je suis d'accord avec Monsieur HUE pour souligner le caractère favorable de la loi qui impose aux entreprises une négociation sur la GPEC. A ce titre, j'interpelle le CREAI : envisage-t-il d'accompagner les associations petites ou moyennes sur cette réflexion ? Nous nous retrouvons tous sur les propos qui ont été tenus, mais il est important que le CREAI nous accompagne. Sans doute serait-il utile de nous inspirer de ce qui se fait ailleurs, notamment en termes d'outils. [Catherine BLOCH, Prado Rhône-Alpes]

• Je souhaite également réagir sur la déclaration de Monsieur HUE. Nous sommes d'accord sur les difficultés qu'il soulève. En revanche, un problème se pose concernant les accords d'entreprise qu'il réclame sur la formation puisque, à ce jour, nous n'avons aucune visibilité. De plus, les organisations syndicales, notamment la CFDT, annoncent bien un désaccord sur une application de la loi dans le sens du gré à gré entre le salarié et l'employeur. J'interpelle donc le CREAI et l'URIOPSS sur cette question. Nous sommes complètement désarmés vis-à-vis de ces mises en application des accords d'entreprise. Nous risquons de nous enfermer dans des accords d'entreprise que nous n'aurons pas travaillés conjointement. Je suis pour cette raison sceptique sur ces accords puisque nous sommes pour l'instant en parfaite division. [François PRUVOST, ARIMC Rhône-Alpes]

  
  Définir une politique avant d'aborder la question des outils
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• Très intéressée par le propos de Monsieur AUMOND, je pense en effet qu'il est nécessaire de définir un cap. La définition d'une politique de gestion des ressources humaines est absolument essentielle avant d'aborder la question des outils. Contrairement à des propos souvent généralistes sur ces questions, je pense qu'il faut oser être spécifique par rapport à la technicité de la gestion des ressources humaines. Nous devons pouvoir aborder tous les domaines et étudier les questions en termes de procédures et de processus. Il faut ainsi parler de la «sélection», la «formation», du «recrutement», du «suivi des salariés», de la «gestion des compétences», de la «communication», etc. Ces sujets doivent être regardés indépendamment et articulés. [Véronique DARNAL, ADSEA]

• Je pense qu'il y a un réel problème de diagnostic dans ce domaine. Il est important de se faire du souci, mais il faut ensuite réagir. J'entends depuis dix ans que, dans dix ans, nous serons dos au mur. Nous y sommes et il nous faut travailler… [Véronique DARNAL, ADSEA]

• L'objectif de notre débat est bien d'engager une forme de travail concerté pour la suite. L'idée est donc de développer ces thèmes dans le cadre d'une journée d'étude éventuelle, mais aussi de lancer un groupe de travail durable sur ces questions. Nous percevons parfaitement le caractère pleinement central de la question du management dans les différentes démarches à mettre en œuvre, et ceci mérite que nous y réfléchissions au delà de ce débat. Ce dernier n'avait pour fin que de recueillir des thèmes convergents de préoccupation, de manière à pouvoir ensuite engager un travail de fond. [Claude VOLKMAR, CREAI Rhône-Alpes]

  
  Les cadres de direction
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• Je pense qu'il faut disposer de réelles compétences en ce domaine. Lorsque nous interrogeons des managers ou des dirigeants d'établissement, ils affirment que la fonction des ressources humaines représente l'essentiel de leur temps, mais ils ont du mal à définir ce qui leur prend tant de temps, même s'ils parviennent dans un second temps à être plus précis en déclinant chacun des axes de cette fonction. [Véronique DARNAL, ADSEA]

• Si nous faisons le point dans le secteur, même dans les associations relativement importantes, combien de personnes et quels moyens avons-nous en ressources humaines ? Ce n'est pas le directeur général ou le directeur de l'établissement qui parfois dans les structures, il y a encore cinq ou six ans, étaient seuls pour soixante salariés. Le CEP énonçait qu'en dix ans, la multiplication des cadres intermédiaires, en particulier chez les enfants et les adultes handicapés, serait de deux. Cela montre d'où nous venons. Autant on peut être un manager, et en effet on peut donner des orientations, autant un minimum de personnel est nécessaire, personnel qui s'est rôdé à ça , donc qui a appris, qui s'est formé... [Jean-Pierre MICHAUD, UNASEA]

• Pourquoi n'y a-t-il plus de cadres, ou de moins en moins ? Quand vous discutez véritablement avec les salariés (et en même temps on a beaucoup progressé dans les formations de cadres intermédiaires), ils disent : «Mais vous êtes fou !… Vous ne pensez pas qu'avec l'importance des responsabilités actuelles pour un directeur d'établissement, pour le temps de travail qu'il passe, pour le salaire qu'il perçoit et pour l'image globale qu'on en a, que l'on va faire ça ?».
  Dans l'association, il y a des gens qui ont de la «bouteille» et, si on les sollicite, nous répondent : «Ça ne nous intéresse pas !… ».
  On rejoint d'ailleurs quelque chose de plus général au niveau de la société, avec des jeunes diplômés, entre 25 et 30 ans, qui ont des postes de cadres et disent : «on ne veut pas se faire reprendre comme nos parents qui se sont consacrés pour une entreprise et qui, dans les années 80/85, ont été virés comme les autres».
  Il y a aussi une culture du temps personnel. Nous améliorons certainement la formation des gens qui se lancent dans la fonction de cadre, mais nous aurons des problèmes de recrutement. Je ne sais plus ce qu'il en est de la motivation et de la compensation à tenir une place qui n'est pas simple. [Jean-Pierre MICHAUD, UNASEA]

Remerciements
Jean-Pierre CLAVERANNE

Je vous remercie, ainsi que les intervenants de cette table ronde, pour votre présence aujourd'hui.

Je vous invite à réfléchir aux deux aspects de la pyramide. Je suis en effet très surpris par la frilosité du secteur vis-à-vis des jeunes embauchés. Lorsque ce secteur, à l'instar des entreprises, évoque le manque d'expérience, il conviendrait de m'expliquer les raisons pour laquelle la France est en retard, puisque jusqu'à moins de 30 ans, les personnes ne trouvent pas d'emploi. Nous avons 20% de chômage… Il est certes nécessaire de penser à la promotion, mais il ne faut pas oublier que notre productivité est très forte entre 30 et 50 ans, qu'elle s'effrite au delà de 50 ans et qu'elle est nulle en dessous de 30 ans. Si nous ne voulons pas réfléchir à ceci, je pense que nous nous exposons à de graves déconvenues. Le Bureau du CREAI va se saisir de cette question.

Je vous invite également à vous en saisir avec la problématique de l'Europe. Nous pourrions en effet réfléchir à nous aligner, tout en conservant nos spécificités françaises, sur un système qui pourrait être européen.

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